Veinte años después, ¿podría suceder otro Enron?
El denunciante más conocido de Enron pesa
ARTÍCULO DE CUBIERTA
| NOVIEMBRE/DICIEMBRE 2021
Por Sherron Watkins; Fotografía de Drew Anthony Smith
Si bien habrá muchos cambios en los próximos días, seguimos operando y tenemos mucha información para ti sobre lo que todo esto significa, así que necesitamos que vengas a trabajar mañana». El domingo 2 de diciembre de 2001, el correo de voz fue de Ken Lay, entonces presidente y CEO de Enron. «Eso no suena tan mal», fue mi primer pensamiento mientras escuchaba su mensaje en toda la empresa, que había seguido a la noticia de que Enron Corporation se había declarado en quiebra ese mismo día. En ese momento, yo era vicepresidente de Enron en el grupo de fusiones y adquisiciones, que la compañía llamó «desarrollo corporativo». Mi posición estaba definitivamente en juego.
El tono abuelo de Lay en su buzón de voz parecía asegurar a los empleados preocupados que todavía podrían tener trabajo. Por lo tanto, el personal se sorprendió cuando sus gerentes los reunieron en reuniones masivas a la mañana siguiente para decirles que la compañía los estaba despidiendo. Sus jefes lamentablemente entregaron las desgarradoras noticias, pero aún así fueron despiadadamente abruptos. Entregaron versiones similares de «Siento tener que decirles esto, pero el cheque de pago del viernes pasado fue el último para todos ustedes que no recibieron una llamada durante el fin de semana, pidiéndoles que se quedaran para ayudar a Enron a vender o deshacer las operaciones en quiebra». Los gerentes les dijeron a los empleados que volvieran a sus escritorios, limpiaran sus artículos personales y se fueran a casa.
A tres semanas de Navidad, la compañía despidió sumariamente a la mayoría de los empleados de Houston de Enron sin indemnización por despido ni seguro médico y dejó a muchos con la brutal realidad de las cuentas de jubilación diezmadas.
Hace veinte años, Enron se declaró en quiebra. Los académicos del comportamiento y la ética, y los académicos continúan revisando e investigando las causas profundas de la rápida desaparición de la compañía energética. ¿Cómo se convirtió en la vez en la declaración de quiebra más grande de los Estados Unidos una corporación elogiada por expertos empresariales como la compañía modelo para el siglo XXI, nombrada por la revista Fortune como la compañía estadounidense más innovadora durante varios años y la séptima empresa más grande de Estados Unidos en función de los ingresos totales?
A tres semanas de Navidad, la compañía despidió sumariamente a la mayoría de los empleados de Houston de Enron sin indemnización por despido ni seguro médico y dejó a muchos con la brutal realidad de las cuentas de jubilación diezmadas. Demasiados empleados de Enron, que se habían mantenido leales hasta el final al mantener sus fondos de jubilación 401(k) invertidos en la compañía, observaron con incredulidad cómo el precio de las acciones se desplomaba de 33 dólares por acción en septiembre de 2001 a menos de 10 centavos por acción a finales de noviembre de 2001.
El 3 de diciembre de 2001 se conoció como Lunes Negro para los habitantes de Houston. Para una empresa cuyos valores corporativos declarados eran el respeto, la integridad, la comunicación y la excelencia, ¿cómo fueron las cosas tan mal? Esas palabras estaban en pancartas brillantes colgando en el vestíbulo de la sede de Enron en Houston, en las paredes de la sala de conferencias y en juguetes de escritorio y blocs de notas que la compañía dio a cada empleado. Parecía que algún experto en mensajería había vendido el concepto de que mostrar los valores conduciría mágicamente a su adopción.
El lema de los blocs de notas dedicado al valor de la comunicación decía: «Nuestras vidas comienzan a terminar el día en que nos callamos sobre las cosas que importan». – Martin Luther King, Jr. Sin embargo, muchos ejecutivos de Enron habían hecho precisamente eso: permanecieron en silencio frente a la contabilidad fraudulenta. Tal vez la compañía había comprado ese silencio.
En agosto de 2001, había enviado un memorando anónimo a Lay para advertirle que estaba «increíblemente nervioso de que implosionemos en una ola de escándalos contables». Descubrí lo que creía que era fraude contable solo unas semanas antes. Con la abrupta renuncia del CEO de Enron, Jeffrey Skilling, el 8 de agosto. El 14 de septiembre de 2001, sentí que Lay no era consciente de los problemas contables y podría creerme, ya que la partida de Skilling parecía carecer de una razón válida. ¿Tal vez el fraude fue un factor contribuyente? Basándome en la seguridad de Lay a todos los empleados de que Enron estaba verdaderamente comprometido con sus valores fundamentales, me identifiqué al día después de enviar la carta anónima y luego me reuní con Lay el 22 de agosto de 2001, armado con siete páginas de memorandos y otra documentación que enumeraba detalles intrincados de la situación con varias recomendaciones. No solo esperaba, tal vez ingenuamente, que liderara una investigación exhaustiva, sino que también asumí que Enron establecería un equipo de gestión de crisis para abordar el peligro financiero que enfrentaría la empresa cuando se expusiera el fraude contable. Él no hizo eso.
En los últimos dos años de existencia de Enron, los accionistas perdieron casi 60 000 millones de dólares en valor. La compañía nunca había informado de un trimestre perdedor hasta la extraña y misteriosa «condonación no recurrente de 544 millones de dólares» en el lanzamiento de ganancias del tercer trimestre el 1 de octubre. 16, 2001. Entonces los EE. UU. La Comisión de Valores y Bolsa (SEC), el Departamento de Justicia (DOJ), el Departamento de Trabajo y varios comités del Congreso comenzaron a investigar. Y los accionistas presentaron docenas de demandas contra la compañía, sus ejecutivos y su junta directiva.
Esas investigaciones y demandas fueron la única razón por la que seguí empleado. Un abogado interno a cargo de coordinar la respuesta de Enron al litigio de accionistas me ofreció uno o dos meses de empleo en el patrimonio concursal.
En noviembre de 2001, me habían pedido que me reuniera con los bufetes de abogados que Enron había contratado para defender a la empresa, su junta directiva y sus ejecutivos en las demandas de los accionistas. Ahora entiendo que estos bufetes de abogados solo se reunieron conmigo para poder explicar la cuestionable contabilidad y lo que la parte contraria estaría reclamando. Yo era más o menos el enemigo entre ellos.
Trucos financieros
Esas prácticas contables cuestionables incluían varios trucos. Por un lado, la compañía sobreestimó el valor de sus contratos de derivados para inflar las ganancias comerciales no realizadas en el mercado minorista de energía y reforzar las ganancias. Pero gran parte del engaño financiero giró en torno al complejo uso de cientos de vehículos para fines especiales (SPV) que «permitieron» a Enron mantener activos problemáticos, pérdidas por inversiones incobrables y niveles crecientes de deuda fuera de los estados financieros informados.
Además, Enron también vendería activos «deteriorados» a estos SPV a un precio inflado para informar de una ganancia en su cuenta de resultados, una práctica que violaba los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados. Al mismo tiempo, algunas de estas entidades pagaban millones de dólares en honorarios de gestión y estructuración al entonces director financiero Andrew Fastow, que a menudo dirigía y era parcialmente propietario de los SPV. Eso no solo violó los deberes de Fastow con los accionistas de Enron, sino que su participación en la propiedad descalificó a los SPV como entidades fuera de balance, según la SEC.
De hecho, un pequeño grupo de empleados de Enron presuntamente cometió una estafa digna de John Grisham completa con una reunión secreta en las Islas Caimán bajo la sombra de estos SPV. Una lectura rápida de la acusación del Departamento de Justicia contra Michael Kopper, el segundo al mando de Fastow, explica gran parte de las travesuras financieras de Enron. (Véase «Estados Unidos de América v. Michael J. Kopper«, EE. UU. Tribunal de Distrito Distrito Sur de Texas, agosto. 20, 2002.)
Un gran jurado en Houston más tarde acusó a Fastow de 78 cargos de fraude electrónico, lavado de dinero y conspiración en relación con el colapso de Enron. (Ver «El ex director financiero de Enron, Andrew S. Fastow acusado de fraude, lavado de dinero, conspiración«, DOJ, octubre. 31, 2002.)
Todas estas estratagemas financieras crearon la ilusión de que la compañía de energía estaba prosperando, subiendo el precio de las acciones y facilitando el acceso a fondos baratos. Pero la ingeniería financiera ilícita finalmente resultó insostenible. El 8 de octubre. 16, 2001, Enron anunció su primera pérdida trimestral y el cierre de los llamados RAPV Raptor.
Esto llamó la atención de la SEC, que abrió una investigación sobre transacciones de partes relacionadas y acusaciones de que los altos ejecutivos de la compañía habían «hecho millones de dólares en forma de salario, bonos y venta de acciones de Enron a precios que habían inflado por medios fraudulentos». (Véase United States Exchange Commission v. Kenneth L. Lay, Jeffrey K. Skilling, Richard A. Causey, EE. UU. Tribunal de Distrito, Distrito Sur de Texas, y «El ascenso y la caída de Enron«, por C. William Thomas, Journal of Accountancy, 1 de abril de 2002.)
Testificando ante el Congreso, los laicos mienten, los ejecutivos forrando bolsillos
En enero de 2002, Enron cumplió con las citaciones de documentos del Congreso con una táctica común: enviar habitaciones llenas de cajas para tratar de ahogar a los investigadores en busca de pruebas. Sin embargo, un diligente personal del Congreso descubrió los memorandos y copias de las hojas de trabajo y presentaciones de la junta que había entregado a Lay en nuestra reunión de agosto.
Mi nombre se filtró a la prensa, y mi vida cambió para siempre. Los comités del Congreso pronto solicitaron más información a Vinson & Elkins, los abogados externos de Enron; Arthur Andersen, los auditores externos; y Enron. También solicitaron mi testimonio personal a través de una citación formal.
Cuando comparecí ante el Congreso en febrero de 2002, se me mostró un memorando de Vinson & Elkins enviado a Enron que decía: «Usted solicitó las posibles consecuencias del alta de empleados que informaron de irregularidades contables». Ese memorando estaba fechado el 24 de agosto de 2001, solo dos días después de que me reuniera con Lay. No me había dado cuenta de lo cerca que estaba de ser despedido. Me sorprendió y decepcionó que su primera acción fuera considerar despedirme, no determinar si estaba presentando pruebas creíbles de fraude contable. (Véase El colapso financiero de Enron – Partes 3 y 4, «Escucha ante el Subcomité de Supervisión e Investigaciones del Comité de Energía y Comercio, Cámara de Representantes», GPO.gov, 14 de febrero y 14 de marzo de 2002.)
Mi decepción por el liderazgo defectuoso de Lay fue seguida de cerca por más malas noticias de deficiencias de liderazgo más amplias. Los periodistas estaban vertiendo las declaraciones de quiebra de Enron y pronto informaron que los ejecutivos de Enron que habían despedido a casi 5.000 empleados el 3 de diciembre de 2001 se habían pagado bonificaciones exorbitantes la semana antes de la declaración de quiebra de Enron. Esas bonificaciones a menudo equivalían a dos, tres y cinco veces su salario base anual, cuyo propósito era «retener» su empleo en la finca en quiebra durante tres meses. (Ver «La orgía de bonos de última hora de Enron«, por Jake Tapper, salón, febrero. 8, 2002.)
Todavía me alarma que estos ejecutivos hayan podido despedir a su personal tan fácilmente sin despido ni seguro, mientras se llenaban los bolsillos con un cojín de dinero en efectivo de varios años. ¿Cómo se había equivocado tanto la cultura y el sistema de valores en Enron? ¿Eran estos ejecutivos más éticos o morales que Andy Fastow, director financiero de Enron y principal autor del fraude contable? Si es así, no por mucho. ¿Cómo pude haber trabajado en Enron durante más de ocho años y no haber reconocido que la cultura estaba podrida?
[Ver barra lateral: «Escuidado a estos 10 indicadores de riesgo de las fallas de Enron».]
La codicia subvierte los principios
Los impulsores del fraude son bien conocidos: motivo, oportunidad y racionalización. El fraude contable en Enron encaja perfectamente:
Motivo: La administración no podía perderse las ganancias y los objetivos de flujo de efectivo.
Oportunidad: La ambigüedad en las reglas contables permitió a Enron presionar a su auditor obediente, Arthur Andersen, para que aceptara la aplicación de esas reglas por parte de Enron. Un departamento de auditoría interna subcontratado y superado resultó inútil, al igual que la junta directiva de sello de goma de Enron.
Racionalización: Las reglas contables, y la interpretación de Enron de ellas, superaron los principios contables que requerían una representación justa de la condición financiera de la corporación. Los fines (valor para los accionistas y precio de las acciones) justificaron los medios.
La ironía de la desaparición de Arthur Andersen, que se produjo inmediatamente después de la acusación del Departamento de Justicia por destruir pruebas en el asunto de Enron, es que Andersen lo sabía mejor. La empresa de contabilidad había ordenado un análisis de retención de clientes cada año para centrarse en las empresas que volaban demasiado cerca del borde de la propiedad y considerar abandonarlos como clientes. De hecho, Andersen se alejó de sus clientes de ahorros y préstamos a mediados de la década de 1980, preocupado porque lo que se había convertido en contabilidad normal en la industria no era representativo de la situación financiera de los negocios de ahorro y préstamo. A principios de 2001, Andersen identificó a Enron como un cliente arriesgado, pero decidió mantener la relación, señalando en un memorando introducido en el juicio de Andersen que las facturas anuales del compromiso de Enron podrían alcanzar los 100 millones de dólares al año. (Ver «Dos memorandos revelan que Arthur Andersen tenía conocimiento de las dificultades de Enron«, por Tom Hamburger y Ken Brown, The Wall Street Journal, enero. 17, 2002.)
Andersen podría seguir en el negocio hoy en día si hubiera mantenido sus principios impecables desde la década de 1980 y se hubiera quedado atascado en su política de análisis de retención de clientes. Para inversores, empleados, contadores, auditores y examinadores de fraude, desarrollar un análisis de riesgo macroestado de las empresas que cotizan en bolsa es una gran política de adoptar y/o mantener.
Se hace justicia
El Grupo de Trabajo de Enron creado por el Departamento de Justicia para investigar la actividad criminal en Enron tuvo mucho éxito, con más de dos docenas de ejecutivos que se declararon culpables o fueron declarados culpables en el juicio. Además, siete banqueros que hicieron negocios con Enron cumplieron condena en prisión por su papel en la ayuda e instigación a los planes financieros y contables de Enron.
En el frente civil, la SEC llegó a un acuerdo con media docena de ejecutivos para multas monetarias y prohibiciones temporales de ocupar un puesto ejecutivo/oficial en una empresa que cotiza en bolsa. La SEC multó a numerosas instituciones financieras. JP Morgan Chase, Citibank y Canadian Imperial Bank of Commerce resolvieron el litigio de accionistas de Enron por aproximadamente 2.000 millones de dólares cada uno. (Ver «Los acusados de la era Enron y sus casos«, Chron.com, noviembre. 25, 2011, «Foco en Enron«, SEC, modificado el 11 de mayo de 2010, y «Canadian Bank Pays $2.4 Billion to Settle With Enron Investors«, por Jennifer Bayot, The New York Times, agosto. 2, 2005.)
Podemos tener cierta satisfacción de que se haya hecho justicia, y que los ejecutivos y organizaciones responsables de perpetrar los fraudes contables de Enron, o de quedarse de lado y proporcionar auditoría externa o asistencia financiera para los esquemas de Enron, rindieron cuentas. (Ver gráfico «Convicciones de Enron»). No tenemos tanta satisfacción para aquellos líderes empresariales y organizaciones que crearon la Gran Recesión de 2008. Esas empresas y bancos de Wall Street no han visto ninguna repercusión en sus actividades arriesgadas y a menudo financieramente engañosas. Una revisión rápida de los informes del examinador de quiebras sobre Lehman Brothers muestra cómo el uso de las transacciones de Repo 105 refleja algunas de las estructuras financieras más creativas de Enron. Los acuerdos de recompra, o repos, son un tipo de préstamo a corto plazo. Una empresa vende valores como U.S. Asesorería a otra parte a cambio de efectivo y luego vuelve a comprar el activo que respaldó el préstamo a un precio más alto. Las cesiones temporales forman un mercado multimillonario y las reglas contables las definen como deuda que permanece en el balance.
Lo que hizo que el llamado Repo 105 fuera diferente de los repositorios tradicionales y similar a los trucos financieros de Enron fue que ambos implicaron eludir las directrices FAS 140 de la Junta de Contabilidad Financiera sobre transferencias de activos en productos estructurados para que sus libros se vieran más prístinos de lo que realmente eran. Lehman encontró una laguna en la regla FAS 140 que le permitió contar la transacción Repo 105 como una venta, en lugar de la deuda en su balance. (Ver «Lehman’s Demise and Repo 105: No Accounting for Deception«, Wharton, 31 de marzo de 2010.)
Remedios para prevenir futuros fiascos
La respuesta de disparar al mensajero de Enron (y yo fui uno de esos mensajeros) llevó al Congreso a incluir protecciones contra represalias de denunciantes en la legislación de reforma corporativa, la Ley Sarbanes-Oxley, que aprobó en julio de 2002 a raíz de los escándalos corporativos de Enron, WorldCom y otras entidades ese año.
La Ley Dodd-Frank de 2010 complementó y mejoró esas protecciones de denunciantes y creó un programa de recompensas para propinas, quejas y referencias a la SEC. La exitosa Oficina del Denunciante de la SEC, creada por Dodd-Frank, tiene ahora una década.
Según el Informe Anual 2020 de la oficina al Congreso, desde 2010, las revelaciones de denunciantes han desencadenado 2.700 millones de dólares en sanciones monetarias totales, incluidos más de 1.500 millones de dólares en degüelle de ganancias e intereses mal habidos, de los cuales más de 850 millones de dólares han sido, o están programados, devueltos a inversores perjudicados. (Vea los comentarios de la ex jefa de la Oficina del Denunciante de la SEC, Jane Norberg, en «El legado de Madoff: ¿Qué hemos aprendido de la debacle?» por Dick Carozza, CFE,Fraud Magazine, julio/agosto de 2021.)
Desde el inicio del programa hasta junio de 2021, la SEC ha otorgado aproximadamente 938 millones de dólares a 179 denunciantes. (Ver «Una historia de las leyes de protección de denunciantes corporativos y los esfuerzos para socavarlas«, por Sherron Watkins, Whistleblower Network News, 13 de julio de 2021). Deberíamos proteger enérgicamente la capacidad de los denunciantes de permanecer en el anonimato y contratar apoyo legal para denunciar posibles irregularidades en sus empresas.
[Ver barra lateral: «Presentó EE. UU. El proyecto de ley del Senado podría permitir más denunciantes».]
La Oficina del Denunciante de la SEC es un buen control y equilibrio, pero necesitamos más. El Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados está siendo objeto de una evaluación del proceso de certificación y está desarrollando un nuevo modelo de licencia para CPA, que se espera que debute en 2024. El nuevo proceso revisará el examen de cuatro partes y 16 horas para convertirse en CPA e introducir nuevas calificaciones educativas. Mi deseo personal es que la detección del fraude se convierta en un requisito educativo primario para los CPA. (Ver «AICPA, NASBA lanzan el plan de estudios del modelo de evolución CPA«, por Courtney L. Vien, Journal of Accountancy, 15 de junio de 2021, y «Updating Accounting Education for the ‘CPA Evolution‘», por Pamela Neely y Keith Donnelly, The CPA Journal, octubre de 2020.)
Detectar el fraude y las condiciones que podrían conducir al fraude debería ser un requisito para los CPA. Requerir experiencia antifraude de manera más amplia en toda la profesión contable podría ayudar mucho a prevenir otro Enron y otra Gran Recesión.
Sherron Watkins, ex vicepresidenta de desarrollo corporativo de Enron, ahora da conferencias sobre liderazgo y ética como ejecutivo residente en el McCoy College of Business de la Universidad Estatal de Texas y como profesor de práctica en la escuela de negocios Kenan-Flagler en la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill. Póngase en contacto con ella en atsherronwatkins@txstate.edu.
Lectura adicional
«El manipulador de números describe el descenso de Enron«, por Emily Primeaux, Revista Fraude, marzo/abril de 2016.
«Advertencia constante: Entrevista con Sherron Watkins«, por Dick Carozza, CFE, Revista Fraude, enero/febrero de 2007.
Columna «El fraude y la ley», «Retención de documentos a raíz de Andersen«, por Juliana Morehead, J.D., Fraud Magazine, noviembre/diciembre de 2005.
Fuente: https://www.fraud-magazine.com/cover-article.aspx?id=4295016237