¿Qué hay en su lista de verificación de riesgos de transformación financiera? Parte 2

Las transformaciones a menudo encuentran riesgos que pueden descarrilarlas si no se abordan. Al anticipar amenazas en siete áreas clave, los directores financieros pueden ayudar a ejecutar y sostener las transformaciones de sus empresas.

Ajit Kambil
Ajit Kambil
Liberar una transformación empresarial exitosa requiere equilibrar y reequilibrar dos grandes impulsores del cambio: el talento y la tecnología.

Nuestras discusiones con directores financieros y otros expertos sobre riesgos de transformación revelaron lo difícil y delicado que puede ser encontrar y mantener ese equilibrio. Todo, desde diferentes prioridades hasta resistencia al cambio, puede trabajar en contra de una transformación exitosa.

Al mismo tiempo, la falta de datos y sistemas de apoyo necesarios para generar información puede perjudicar a las personas encargadas de impulsar la transformación, así como a la transformación en sí. Aquí, los directores financieros tienen un papel fundamental que desempeñar para reforzar la necesidad de mantener una visión estratégica compartida y garantizar que haya recursos -personas, datos, tecnología y capital- y alineación para cumplirla.

 

Patricia Brown
Patricia Brown
Nuestra investigación y CFO Transition LabsTM nos han ayudado a identificar siete categorías de riesgo principales que pueden impedir transformaciones.
Cubrimos los primeros cuatro de ellos, tomar las decisiones de transformación equivocadas, los riesgos de recursos, el compromiso y la continuidad del liderazgo y los riesgos de terceros o agencias, en la primera parte de esta serie.
La segunda parte se centra en las categorías de riesgo restantes, procesos de planificación y alineación ineficaces, resistencia del comportamiento al cambio y cisne negro y otros riesgos contextuales, y ofrece a los directores financieros pasos prácticos a considerar mientras navegan por los esfuerzos de transformación.

 

Procesos de planificación y alineación ineficaces

Las transformaciones típicamente requieren alineación en los procesos y resultados de los muchos cambios que se harán a lo largo del viaje. Para lograr la alineación se requiere el compromiso de las partes interesadas, procesos de gobernanza para resolver los desafíos a los cambios de política y procesos de planificación y ejecución para construir una hoja de ruta compartida para el esfuerzo. Y debe haber una voluntad de frenar, por difícil que sea. Como dijo un director financiero jubilado de Fortune 10, «Si bien cumplir con los plazos y plazos es importante, es más importante mantener las operaciones y no ponerlas en riesgo. Los directores financieros deben estar preparados para ralentizar un cronograma o incluso decir «Alto» para reevaluar, rediseñar o incluso empezar de nuevo si surgen problemas o complicaciones».

Compromiso de las partes interesadas. Las transformaciones requieren compromiso, alineación y patrocinio de las principales partes interesadas. Sin el nivel adecuado de compromiso, pueden retrasarse, volverse más difíciles de ejecutar o fracasar. La desalineación no se debe necesariamente a grandes desacuerdos o conflictos entre las partes interesadas, sino más bien a diferentes prioridades entre ellas. Por ejemplo, un proyecto de cambio crítico que pesa mucho en la revisión anual del desempeño de una persona podría depender de otras partes interesadas cuyas revisiones del desempeño dependen de otros objetivos. Por lo tanto, alinear a las partes interesadas a menudo requiere un patrocinador senior del proyecto que pueda hacer de la iniciativa de transformación una alta prioridad para todos y garantizar el compromiso de los recursos adecuados.

Gobernanza. Una gobernanza eficaz puede mantener el compromiso de las partes interesadas y realinearlo continuamente con una transformación. Una estructura y un proceso de gobernanza pueden ayudar a reunir a los diferentes actores críticos regularmente durante la transformación para mantenerlos informados y comprometidos, buscar su asesoramiento sobre la resolución de problemas y obtener su apoyo para direcciones futuras. La gobernanza puede ser multicapa. Por ejemplo, para los principales proyectos de TI, puede haber un grupo de gobierno de tecnología empresarial de patrocinadores senior que establezca la dirección del negocio, decida sobre las principales inversiones de TI y asigne fondos. Para proyectos específicos, puede haber gobernanza operativa bajo la cual los principales interesados trabajen juntos para ejecutar proyectos. Del mismo modo, puede haber grupos de gobernanza para garantizar que las opciones tecnológicas sean coherentes con la hoja de ruta y la arquitectura tecnológica de la empresa.

Planificación para construir estructura y resolver ambigüedades e incertidumbres. Las transformaciones también pueden fallar debido a la falta de claridad o ambigüedad sobre el propósito del cambio, las nuevas especificaciones de procesos y sistemas, los resultados deseados y la definición de éxito. Por ejemplo, cuando las empresas no tienen claras sus opciones estratégicas, sus planes pueden no traducirse efectivamente en una ejecución creadora de valor.

La ambigüedad puede ser especialmente costosa en transformaciones que requieren nuevos sistemas de información y datos. Cuando hay ambigüedad en el propósito, los requisitos del proyecto y del sistema pueden no estar definidos o especificados con precisión. Los programadores y desarrolladores pueden hacer todo lo posible para interpretar los requisitos del usuario, pero las necesidades específicas pueden confundirse o perderse. Tales malentendidos pueden conducir al desarrollo de sistemas que no satisfacen las necesidades de los usuarios. Por lo tanto, los proyectos requieren el nivel adecuado de definición y claridad, así como el compromiso mutuo con las especificaciones entre las partes interesadas.

 

 

Considere el caso de crear una aplicación para conectar una empresa con sus clientes o clientes. ¿Tiene como objetivo que les convenga solicitar información o realizar pedidos de forma segura en un dispositivo móvil? ¿Tiene como propósito informarles sobre nuevos productos? ¿Tiene como propósito ayudar a la empresa a entender lo que buscan los clientes individuales para mejorar el marketing dirigido? ¿Tiene como finalidad proporcionarles la capacidad de realizar un seguimiento de sus propias cuentas con la empresa? ¿O es todo lo anterior? La claridad de los propósitos y su priorización juntos suelen proporcionar un buen punto de partida desde el que impulsar el diseño de procesos y sistemas que logren objetivos.

La ambigüedad también puede surgir de lo desconocido. En el ejemplo anterior, es posible que la empresa no sepa cómo reaccionarán los clientes a la nueva aplicación. Un proceso de desarrollo y prueba de ejecución iterativo y ágil puede resolver las incertidumbres de especificar las necesidades precisamente al comienzo del desarrollo. Hacerlo requiere gestionar las expectativas de las partes interesadas y obtener la aceptación de un proceso que incluya un nivel de ensayo y error.

Los directores financieros que ayudan a impulsar las transformaciones pueden mitigar los riesgos de desalineación de las partes interesadas al tener patrocinadores eficaces y claros para el proyecto; sistemas de gobernanza para alinear continuamente a las partes interesadas con los objetivos; y acuerdos sobre cómo especificar los requisitos y resolver ambigüedades e incertidumbres en los objetivos, los requisitos y los enfoques de ejecución. Un proceso de gobernanza eficaz también puede ayudar a que la iniciativa de cambio se adapte eficazmente a los acontecimientos que se desarrollan y a la nueva información.

Resistencia conductual al cambio

Abordar los riesgos de comportamiento requiere anticipar los hábitos, emociones, conflictos, satisfacción social y creencias culturales que impulsan la resistencia a una transformación, o conducen a la fatiga meses después de que se haya lanzado la transformación.

Hábitos. Las creencias y comportamientos de larga data pueden impedir las transformaciones si no apoyan la ambición. Cuando hay hábitos significativos que necesitan cambiar para que la transformación tenga éxito, los líderes pueden necesitar eliminar la resistencia al cambio. Las empresas con una mentalidad para transformarse suelen tener líderes que creen responsables de crear una cultura que abrace el cambio y desaliente los viejos hábitos que no apoyan la transformación.

Miedo y fatiga. Una emoción poderosa que puede inhibir el cambio es el miedo a lo desconocido. Como dijo un profesional, «para transformarse, los líderes de una empresa tienen que estar dispuestos a decir: ‘Vamos a tomar algunos riesgos y entrar en un área que no es segura ni predecible'». No hace mucho tiempo, muchos equipos de gestión se mostraron inicialmente reacios a considerar la nube por miedo a los riesgos de ciberseguridad. Pero con el tiempo, los usuarios han ganado más confianza en la tecnología. Otro temor es el de la futura pérdida de empleo, especialmente con ciertos tipos de iniciativas de cambio. El miedo puede ser paralizante o conducir a una resistencia activa a la ejecución de una iniciativa de cambio.

Disminución de la autonomía y el poder. Algunos esfuerzos de cambio pueden afectar las relaciones de poder y la autonomía de los individuos en una organización. Por ejemplo, cuando el director financiero a nivel de grupo busca una mayor transparencia en las unidades de negocio y sus inventarios de trabajo en proceso, puede revelar información que altera drásticamente el poder entre el centro y las unidades de negocio. La información que recopila el director financiero del grupo puede revelar las deficiencias de los directores generales de las unidades de negocio y socavar su poder e influencia. Por lo tanto, es probable que se resistan las solicitudes de información del centro que socavan la autonomía y el poder locales. Para superar la resistencia a los cambios en el poder, los directores financieros probablemente tendrán que acumular su propio poder o tener el poder del CEO del grupo como patrocinador detrás de los cambios en los flujos de información que alteran la distribución del poder en la organización.

 

 

Insatisfacción social. La resistencia también se puede desencadenar cuando se transforman los roles de trabajo, lo que conduce a una menor satisfacción laboral o a un cambio en el estado del trabajador. Por ejemplo, muchos CXO tratan de mejorar las operaciones y lograr ahorros en sus operaciones mediante la implementación de soluciones de servicios compartidos. Si bien el traslado del personal clave a un centro de servicios compartidos centralizado puede parecer reducir los costos, el resultado real podría ser una reducción de la satisfacción y un aumento de la rotación, socavando el ahorro de costos y otros beneficios. Cuando los puestos de trabajo y la ubicación de los puestos de trabajo se redefinen a través de una iniciativa de servicios compartidos, la satisfacción de los trabajadores con gran experiencia a veces disminuye. Pueden tener menos conexión con sus clientes locales y sentirse menos apreciados y valorados por ellos. Estos cambios pueden generar resistencia al cambio o reducciones en la productividad.

Cultura. Otra categoría de riesgo conductual surge de la cultura predominante en la organización. En algunas sesiones del CFO Transition Lab, un grupo específico puede expresar resistencia al cambio sobre la base de que es especial y diferente de otros grupos de la empresa. A medida que las creencias impulsan los comportamientos, dichas creencias predominantes pueden tener que ser desafirmadas antes de que la cultura pueda ser modificada para aceptar un cambio.

Una vez que se han anticipado los riesgos de comportamiento, se pueden abordar a través de comunicaciones reflexivas, el rediseño del trabajo y acciones para mitigar los miedos y preocupaciones. En palabras de un entrevistado, los ejecutivos que impulsan efectivamente una transformación piensan agresivamente en las comunicaciones en todo momento, y algunas empresas asignan del 10% al 15% del presupuesto de transformación a esta área. Como señala Peggy Smyth, directora financiera de National Grid US, «Si bien las competencias técnicas son críticas, mucha gestión del cambio se reduce a las comunicaciones: cómo contar una historia y cómo contarla de una manera pictórica, cómo desarrollar relaciones y cómo convertirse en un asesor de confianza para ayudar a otros a lidiar con el cambio y entender sus roles y responsabilidades en la transformación».

Sin embargo, cuando las estrategias para cambiar comportamientos que son perjudiciales para la transformación no funcionan, puede que haya que reclutar nuevos talentos que apoyen los cambios.

Cisne Negro y Otros Riesgos Contextuales

Todas las transformaciones ocurren dentro de un contexto económico, empresarial y social más amplio. A veces el contexto puede cambiar inesperadamente, como ha demostrado la pandemia COVID-19. Es difícil prever el próximo evento de cisne negro; sin embargo, es importante identificar los riesgos que pueden convertirse en asesinos de valor, desviando la atención de la administración y otros recursos de los esfuerzos de transformación y hacia el hecho de lidiar con el evento inesperado. Tal drenaje de recursos puede retrasar la transformación y, en casos extremos, detenerla.

La adopción de protocolos para la gestión de crisis y la toma de decisiones puede ayudar a un equipo de liderazgo a responder a eventos imprevistos. Por supuesto, no todos los riesgos para una transformación se pueden controlar, y no todos los eventos se pueden anticipar, pero tener un proceso para abordar una situación inesperada sigue siendo crítico.

—por Ajit Kambil, director de investigación global, Programa CFO; Patricia Brown, directora global adjunta de investigación, Programa CFO, ambos con Deloitte LLP

Agradecimientos/Contactos
Nos gustaría dar las gracias a los siguientes líderes y profesionales dentro de la Transformación Financiera, el Capital Humano y otras prácticas de Deloitte por compartir sus ideas basadas en sus experiencias: Jason Dess, líder de Global Finance & Performance, Deloitte Inc. en Canadá; y las siguientes personas de Deloitte Consulting LLP en los EE. UU.: Susan Hogan, líder de Transformación Financiera de los Estados Unidos; Tom Bendert, director; Jessica Bier, director general; Ted Choe, director; Mike Danitz, director; Steven Ehrenhalt, director retirado; Dean Hobbs, director; Wendy Huang, director; Caleb Longenberger, director; Nnamdi Lowrie, director; Mark Pocharski, director retirado; Faisal Shaikh, director; Anton Sher, director; Matthew Soderberg, director; y Adrian Tay, principal.

Fuente. https://deloitte.wsj.com/riskandcompliance/2021/06/21/whats-on-your-finance-transformation-risk-checklist-part-2/

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