¿Qué hay en su lista de verificación de riesgos de transformación financiera? Parte 1

Por imprevisibles que puedan parecer las transformaciones, hay siete riesgos que los directores financieros pueden prever y gestionar.

Ajit Kambil
Ajit Kambil
Las transformaciones son inherentemente arriesgadas. Hay una serie de razones para ello, pero tal vez la más importante de ellas es el hecho de que las empresas generalmente realizan transformaciones equipadas con información imperfecta e incompleta. Como señaló un director financiero de una empresa de productos de consumo, «Como directores financieros, necesitamos aceptar y capitalizar el fracaso. No podemos estar 100% seguros de hacia dónde vamos y esperar tener el 100% del análisis para apoyar una plataforma de innovación».

Sin embargo, la información incompleta puede llevar a que las transformaciones no alcancen las expectativas, destruyan valor o fracasen por completo. Incluso en la mejor de las circunstancias, los líderes de las transformaciones a menudo se encuentran con lo inesperado.

 

Patricia Brown
Patricia Brown

La pandemia COVID-19 fue uno de esos eventos imprevistos, creando una interrupción significativa para muchas empresas. A pesar de la perspectiva de agotar los recursos, muchos líderes financieros no tuvieron otra opción que comenzar o acelerar los esfuerzos clave de transformación abordando los puntos débiles en las cadenas de suministro, virtualizando procesos y organizaciones, actualizando redes y sistemas, entregando nuevas configuraciones de servicios de productos y creando ofertas digitales para ofrecer valor a los clientes.

En las transformaciones financieras, los directores financieros tienen una gran oportunidad de identificar y gestionar eficazmente los riesgos existentes. Los líderes financieros también deben considerar qué nuevos tipos de riesgos podrían surgir, qué riesgos podrían amenazar la transformación incluso después de que se haya completado y cómo esos riesgos se pueden mitigar con una inversión adecuada.

Nuestra investigación sobre los riesgos de transformación identificó siete áreas de riesgo clave:

1. Tomar las decisiones de transformación equivocadas

2. Riesgos de recursos

3. Compromiso de liderazgo y continuidad

4. Riesgos de terceros o agencias

5. Procesos de planificación y alineación ineficaces

6. Resistencia conductual al cambio

7. Cisne negro y otros riesgos contextuales

Este artículo se centra en los primeros cuatro de esos riesgos y ofrece formas prácticas para que los directores financieros las consideren mientras navegan por los esfuerzos de transformación. La segunda parte explorará los otros tres tipos de riesgo.

Tomar las decisiones de transformación equivocadas

Todas las transformaciones se basan en suposiciones sobre el futuro. Utilizando cualquier información disponible, los ejecutivos tratan de desarrollar expectativas razonables de las condiciones del mercado y del negocio y crear una ambición de transformación que pueda impulsar resultados realistas y ejecutables.

En una adquisición transformadora, por ejemplo, los ejecutivos a veces anclan en suposiciones que no dan fruto después del cierre de la transacción. Por ejemplo, el reciente informe de Deloitte sobre las tendencias de fusiones y adquisiciones encontró que el 46% de los encuestados dijeron que menos de la mitad de sus transacciones en los últimos dos años han generado el valor esperado o el retorno de la inversión. Las razones subyacentes podrían incluir un cálculo erróneo del valor de la empresa objetivo o el tamaño de su riesgo legal y pasivos futuros. Subestimar las dificultades de integrar culturas y organizaciones es otra razón a menudo citada para fusiones y adquisiciones fallidas.

¿Cómo puede un director financiero mitigar la toma de malas decisiones? Comience revisando los supuestos subyacentes a la ambición de transformación de la empresa. Pueden relacionarse con clientes, actuales y futuros. Por ejemplo, según la encuesta North American CFO SignalsTM del primer trimestre de 2020 de Deloitte, casi el 60% de los directores financieros en general informaron que cambiaron las demandas de los clientes como dos principales impulsores de transformación. Este impulsor era común para la mayoría de los tipos de transformación, especialmente la estrategia empresarial / cambios de modelo (60% de prevalencia), los esfuerzos de crecimiento / integración (40%), la mejora de procesos y las transformaciones de tecnología / sistemas (ambos con un 38%).

 

También es necesario revisar cualquier suposición sobre los mercados, el proceso de transformación, los proveedores de vital importancia (hechos cada vez más evidentes durante la pandemia COVID-19) y otros factores. Considere el peor de los casos y ajuste los supuestos en consecuencia. La pandemia de coronavirus y su impacto en las economías de todo el mundo sirven como recordatorio de lo fuera de lugar que pueden estar los supuestos. Además, revisar y desafiar las suposiciones puede ayudarle a estructurar su viaje de transformación en etapas, utilizando cada fase para recopilar más información para resolver incertidumbres y confirmar suposiciones antes de decidir gastar valiosos recursos. El ejercicio también puede ayudar a enmarcar las respuestas a eventos adversos y fortalecer la resiliencia.

Riesgos de recursos

Las transformaciones requieren recursos: capital, tiempo, talento, así como datos y sistemas. Las deficiencias en cualquiera de esas áreas pueden impedir el éxito.

Capital. Una limitación clave para muchas iniciativas de transformación es un presupuesto de transformación que es inadecuado o carece de opcionalidad y adaptabilidad. Es fundamental que los presupuestos y las expectativas se alineen desde el principio para evitar esfuerzos que de otra manera podrían fracasar porque se quedan sin dinero. En el mundo cada vez más digital, el proceso típico de asignación de capital puede sofocar una transformación. Los directores financieros pueden necesitar considerar la financiación de una transformación de manera diferente, por ejemplo, estructurando un fondo separado con más flexibilidad en términos de revisiones y mediciones. Como dijo un director financiero de una empresa minorista, «Con las nuevas plataformas tecnológicas, el ROI puede ser un poco más difícil de medir que, por ejemplo, una nueva tienda. Y, entonces, hemos tenido que pensar en cómo asignamos el capital de manera diferente para la tecnología y medimos el resultado».

Tiempo y cargas de trabajo. Las transformaciones requieren tiempo y enfoque para acomodar el aumento de las cargas de trabajo. Una de las preocupaciones más comunes que escuchamos de los ejecutivos es que las demandas adicionales a su personal pueden obstaculizar la transformación. Es especialmente probable que las transformaciones no tengan suficiente personal cuando las empresas están pasando por un momento difícil y cuando los recortes de personal ya han ampliado la carga de trabajo individual. Por lo tanto, es importante determinar qué trabajo se puede detener para liberar tiempo para ejecutar las diversas facetas de la transformación.

Para obtener y mantener la aceptación de las partes interesadas clave, también es importante garantizar que las nuevas demandas de trabajo resultantes de un cambio, en un proceso, sistema u otra área, se compensen con beneficios tangibles. Un análisis de los interesados en el proceso puede ayudar a diagnosticar cómo los cambios o los nuevos procesos podrían afectar los requisitos de trabajo de los diferentes interesados. La creatividad y la empatía, especialmente en tiempos difíciles, también pueden ayudar a atraer apoyo.

Para hacer avanzar una transformación, puede requerir el patrocinio de los altos directivos, otros altos directivos y posiblemente la junta directiva, para volver a priorizar la carga de trabajo de otros.

Datos y sistemas. Las transformaciones requieren datos y sistemas de apoyo para generar información y obtener información. Sin embargo, en nuestro CFO Transition LabsTM, encontramos que estas áreas son una restricción crítica para cambiar en muchas organizaciones. Es posible que los sistemas heredados básicos no puedan proporcionar información y análisis oportunos y precisos para la toma de decisiones empresariales. En los casos en que las organizaciones han crecido inorgánicamente a través de adquisiciones, los sistemas y conjuntos de datos críticos pueden no estar perfectamente integrados para proporcionar información completa en tiempo real sobre cuestiones comerciales clave. Por lo tanto, los datos básicos y la infraestructura de TI a menudo deben mejorarse antes de que se puedan entregar cambios de proceso y operativos, lo que potencialmente conduce a retrasos y costos adicionales. A veces escuchamos de los ejecutivos que tienen que impulsar una transformación en sus sistemas de TI antes de que puedan impulsar la transformación completa del modelo de negocio que necesitan.

Talento. Un recurso crítico para una transformación exitosa es tener personas con el conocimiento, la experiencia, las capacidades y los atributos para ejecutar y sostener las muchas iniciativas integradas. Para dotar de personal a una transformación efectiva, los líderes deben considerar la rotación de altos rendimientos y delegar su trabajo a otros. En nuestra encuesta de señales de directores financieros del primer trimestre de 2020, era más probable que los directores financieros dijeran que sus equipos financieros tendrían que proporcionar apoyo a la toma de decisiones nuevo y/o ampliado y un apoyo operativo más fuerte a la luz de las transformaciones empresariales más importantes de sus empresas. Satisfacer estas demandas no es fácil. Imagine que desea implementar una capacidad de minería de datos y análisis, pero su personal existente tiene habilidades de análisis limitadas. Contratar a personas con las habilidades que busca puede ser una solución, pero reclutar talento especializado de alta calidad puede tomar hasta un año y requerir un presupuesto. Para que el número de personal esté disponible para las nuevas contrataciones, es posible que tenga que dejar ir a la gente, lo que puede aumentar los retrasos.

El talento de liderazgo es especialmente crítico para las transformaciones. ¿Las personas que selecciona para liderar proyectos son capaces de dinamizar a otros, obtener la aceptación de las partes interesadas críticas y comunicar el progreso? ¿Son capaces de dividir los proyectos en partes y reunirlos de nuevo? ¿Son capaces de crear el nivel adecuado de urgencia para que los participantes avancen en el proyecto sin ir demasiado rápido o cometer errores, o progresan demasiado lentamente y no cumplen con los plazos? ¿Tienen el nivel adecuado de autoridad para tomar decisiones clave de cambio? Es probable que el líder equivocado que implemente una iniciativa de cambio complejo fracase.

Compromiso y continuidad del liderazgo

Un riesgo relacionado es el compromiso de liderazgo y la continuidad. Después de todo, las transformaciones suelen ser esfuerzos plurianuales. Si los líderes clave no están totalmente comprometidos con una transformación, o se jubilan o abandonan una empresa, eso puede retrasar, retrasar o dañar los esfuerzos de transformación. Los líderes de reemplazo tienen que ascender una curva de aprendizaje y ponerse al día rápidamente. A veces puede haber diferencias en los estilos y enfoques de liderazgo que conducen a conflictos. Todos estos factores pueden contribuir al riesgo de ejecución. Comprender los riesgos de liderazgo con anticipación, y tener planes de sucesión bien considerados para funciones clave de liderazgo de transición, puede ayudar a mitigar estos riesgos. Como observó Mark Buthman, director financiero retirado de Kimberly-Clark Corporation, «Siempre vuelve al liderazgo, si los líderes pueden hacerlo y si tienen el compromiso de otros para superar los difíciles desafíos de una transformación».

Riesgos de terceros y agencias

Los riesgos de terceros y agencias generalmente surgen cuando otra parte se comporta de una manera que oculta o utiliza la información para su ventaja a su costa o aprovecha sus inversiones y compromisos anteriores para renegociar términos más favorables para sí misma. En la economía de costos de agencia o transacción, estos se conocen como selección adversa, riesgo moral y riesgos de atraco. La selección adversa ocurre cuando el vendedor de un producto o servicio sabe que probablemente no funcionará según sus necesidades y expectativas. Por ejemplo, si está comprando una pieza crítica de equipo de segunda mano, es posible que no pueda determinar todos los defectos en el equipo con anticipación sin incurrir en costos considerables. El vendedor podría venderle efectivamente un «limón» que se descompone y crea riesgo de ejecución.

Por el contrario, en la situación de riesgo moral, un vendedor puede comprometerse a ofrecer ciertos resultados, pero no cumplir con el nivel esperado de calidad o producción, lo que puede aumentar los costos de ejecución y cumplimiento de los acuerdos. Los riesgos de retención se producen cuando se hacen compromisos específicos que no se pueden revertir fácilmente. Supongamos que construye una planta en una ubicación cercana a la fuente de una entrada específica. Una vez construida la planta, el proveedor de insumos renegocia los precios para extraer más del acuerdo. Este tipo de riesgos de oportunismo pueden aumentar las amenazas que enfrentan los esfuerzos de transformación.

Los esfuerzos de transformación a menudo requieren el apoyo de proveedores externos. Determinar formas de monitorear las relaciones y estructurar los contratos y predefinir remedios a la selección adversa, el riesgo moral y los riesgos de retención puede ayudar a mitigar estos riesgos.

—por Ajit Kambil, director de investigación global, Programa CFO; Patricia Brown, directora de investigación global adjunta, Programa CFO, Deloitte LLP

Esta es la primera de una serie de dos partes sobre el riesgo de transformación financiera.

Fuente.https://deloitte.wsj.com/riskandcompliance/2021/06/17/whats-on-your-finance-transformation-risk-checklist-part-1/?mod=Deloitte_riskcompliance_wsjarticle_h2

 

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