Cuáles son los eslabones más débiles de su cadena de suministro?

Como resultado de la pandemia, el riesgo de la cadena de suministro ha aumentado a la cima de las prioridades de muchas organizaciones.

Cuando la pandemia COVID-19 amenazó por primera vez con detener las cadenas de suministro globales, extendió una sacudida a través de muchas suites C. Recordando lo lejos e integrado que habían crecido sus cadenas de suministro, los ejecutivos de finanzas y otros líderes de repente obtuvieron un renovado sentido de la vulnerabilidad de sus empresas.

De hecho, en 2020, muchos directores financieros cuestionaron las suposiciones que dieron forma a sus cadenas de suministro, preguntándose si estaban demasiado extendidos o se enfrentaban a riesgos en cascada. Por ejemplo, ¿la fuente de las materias primas, o la ubicación de la producción, simplemente estaba demasiado lejos de los mercados a los que servía? ¿Estaban sus socios elegidos demasiado expuestos a disputas comerciales? Y, finalmente, ¿sus empresas habían crecido demasiado en función de un país o región específicos?

Tales preguntas han elevado rápidamente el riesgo de la cadena de suministro a una prioridad máxima para las finanzas. En la encuesta «CFO Signals«TM del cuarto trimestre de 2020, el 49% de los encuestados estuvo de acuerdo (6% de ellos «fuertemente») en que sus cadenas de suministro estarían más diversificadas en 2021 que antes de la pandemia, y el 37% estuvo de acuerdo (6% de ellos «fuertemente») en que sus cadenas de suministro dependirían menos de China de lo que habían sido antes de la pandemia.

Alcanzar esos objetivos puede no ser fácil, dada la complejidad de las cadenas de suministro globales y las aparentemente interminables otras interrupciones. Aún así, la pandemia volvió a hacer hincapié para los directores financieros en la importancia de adquirir mejores herramientas para evaluar la probabilidad de interrupciones. Sin embargo, para hacerlo de manera efectiva, necesitan priorizar las inversiones que mejoren la resiliencia de la cadena de suministro y luego calibrar las opciones contra imperativos competidores, como los requisitos de costos y servicios. Un desafío clave: administrar el capital de trabajo mientras se reinician las operaciones y se reconstruye el inventario. La implementación de dicha optimización de costos ajustada al riesgo requiere que los directores financieros recopilen datos de extremo a extremo, recabiéndolos de silos internos y externos, así como de socios a lo largo de la cadena de suministro.

Oferta y Demanda

Las cadenas de suministro suelen estar diseñadas para optimizar la eficiencia, con la velocidad y el costo como consideraciones principales. La tecnología solo ha acelerado esa misión, al tiempo que permite que las cadenas de suministro se extiendan por continentes, con numerosas entregas que impulsan una mayor complejidad. En estos días, las cadenas de suministro globales eficientes son mercancías, y la capacidad de integrarlas con flexibilidad y resiliencia puede convertirse en un diferenciador.

La pandemia COVID-19 expuso tanto el valor como la dificultad de imbuir a las cadenas de suministro con tales rasgos. Además, la pandemia parece haber ayudado a acelerar cambios fundamentales en lo que los clientes valoran en las prácticas de los proveedores, que ahora incluyen expectativas con respecto a los criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) y los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DEI). Así como los hábitos de compra de los consumidores han cambiado, también las empresas necesitan operar de manera diferente para satisfacer los requisitos del cliente y ganarse su confianza y lealtad.

 

 

En respuesta a la interrupción del año pasado, las organizaciones necesitaban una visibilidad más clara del vigor financiero de sus redes de suministro, y tal vez incluso de sus principales clientes. En las primeras fases de la crisis de COVID-19, eso significaba trabajar con sus líderes de la cadena de suministro para identificar cuellos de botella críticos y prepararse para interrupciones a largo plazo.

Sin embargo, abordar las cuestiones fundamentales en juego también requirió una colaboración interna interfuncional. Muchos jefes de finanzas, por ejemplo, trabajaron con sus líderes de la cadena de suministro y otros para hacer un inventario completo de los riesgos, utilizando esa información para crear un marco completo de gestión de riesgos. Además, se ha llamado a los directores financieros, o pueden estarlo, a contribuir de otras maneras, incluida la asunción de funciones como las que se enumeran a continuación.

  • Apoyando la función de la cadena de suministro. Si bien sus habilidades en distribución pueden haber sido una calificación superior, los líderes de la cadena de suministro ahora no solo necesitan dominar la tecnología, a medida que la cadena de suministro se vuelve cada vez más digital, sino también tener una mayor perspicacia financiera. Los directores financieros pueden proporcionar análisis para ayudar a los ejecutivos de la cadena de suministro a ver las implicaciones financieras de sus decisiones, incluido el cálculo de la caída del capital de trabajo que resultará de aumentar el inventario.
  • Mejorar la recopilación de datos de proveedores. Las herramientas existentes para monitorear la salud del proveedor, como las encuestas, pueden proporcionar a la empresa una visión clara del pasado. Sin embargo, en una encuesta pre-COVID de líderes de la cadena de suministro, solo el 6% dijo que tenía la visibilidad que necesitaba en su cadena de suministro. Con el inicio de la pandemia, esa visibilidad se nubló aún más a medida que las empresas necesitaban más información en tiempo real para aliviar el riesgo. Dado su liderazgo en transformaciones digitales, los directores financieros están bien posicionados para ayudar a evaluar la tecnología, como las herramientas cognitivas de detección de riesgos y el análisis predictivo, para ayudar a lograr esa visibilidad.
  • Actualización de métricas. Más allá de seguir más de cerca algunas métricas clave (por ejemplo, las relacionadas con la demanda y la cartera de ventas, los niveles de servicio al cliente, los costos, el capital de trabajo y el rendimiento de los activos fijos), los directores financieros pueden necesitar diseñar nuevas medidas para comprender mejor el riesgo de la cadena de suministro. Por ejemplo, puede ser útil tener una métrica o índice que rastree el riesgo general de la red de proveedores con la capacidad de centrarse en dimensiones específicas, incluida la disponibilidad de suministro, la estabilidad financiera y la ciberseguridad. Además, algunas empresas pueden querer aprovechar los gemelos digitales y la tecnología de simulación para entender cuánto tiempo tomará resincronizar su cadena de suministro para absorber una caída inesperada de ingresos de, digamos, el 20%. En algunos casos, los directores financieros también pueden desempeñar un papel en el establecimiento del objetivo de rendimiento de la métrica. El deseo de aumentar los niveles de servicio, por ejemplo, probablemente requerirá más inventario. Del mismo modo, si hay una medida para llevar más «stock estratégico», el director financiero puede ser responsable de garantizar que el tamaño del colchón sea apropiado y en el modo correcto en la cadena de suministro, y ajustar los objetivos de rendimiento en consecuencia.
  • Creación de un libro de jugadas. A pesar del papel integral de la cadena de suministro en las operaciones, algunas empresas descubrieron que no tenían un manual para lidiar con posibles fallas. Los directores financieros que habían colaborado con otros para crear uno de antemano podrían, una vez que la pandemia golpeó, aprovechar haber asignado roles y responsabilidades claros para los diferentes elementos del riesgo de la cadena de suministro.

por Dan Kinsella, socio, Deloitte Risk & Financial Advisory, Deloitte & Touche LLP; Jim Kilpatrick, líder de la cadena de suministro global y operaciones de red, líder de la industria canadiense de productos de consumo, Deloitte Canadá; Ajit Kambil, director de investigación global, programa CFO, Deloitte LLP

Fuente. https://deloitte.wsj.com/riskandcompliance/2021/04/07/what-are-your-supply-chains-weakest-links/?mod=Deloitte_riskcompliance_wsjsf_h0

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