4 líneas de visión en controles internos resilientes

Muchas organizaciones están evaluando cómo pueden aprovechar la transformación tecnológica y la modernización de procesos en un mundo empresarial post-pandémico.

En respuesta a COVID-19, muchas organizaciones introdujeron nuevas tecnologías para permitir el trabajo a distancia, mantener las operaciones y servir a los clientes de maneras nuevas e innovadoras. A medida que las operaciones comerciales se inclinan por estas tecnologías emergentes, las funciones de back-office como las finanzas, administrativas y otras funciones no orientadas al cliente pueden necesitar adaptarse a un ritmo similar.

Según una encuesta de transmisión web de Deloitte de otoño de 2020, solo el 22% de los encuestados dicen que sus organizaciones aprovechan tecnologías avanzadas como la IA, la automatización robótica de procesos y el análisis y visualización avanzados en sus programas de control interno. El uso limitado de tecnologías avanzadas a menudo resulta en una creciente desconexión entre hacia dónde se dirige el negocio y la capacidad de riesgo, controles y funciones de cumplimiento para mantener el ritmo.

Para cerrar brechas, muchas funciones de riesgo, controles y cumplimiento pueden centrarse en iniciativas proactivas, transformándose para aprovechar la automatización que puede mejorar el monitoreo y facilitar la identificación de los riesgos emergentes. Tal cambio no solo puede aumentar la calidad y escalabilidad de los controles internos, sino también reducir el esfuerzo, haciendo un uso óptimo de los escasos recursos y reduciendo potencialmente el costo total de los controles.

 

«Controla la resiliencia implica fortalecer las organizaciones de adentro hacia afuera mediante la identificación continua de riesgos, el análisis de impactos, la aceleración del monitoreo y la aplicación de controles apropiados».

 

 

Lugares de interés para ver

Un sistema resistente de controles internos es uno que mantiene la conciencia del estado y un nivel aceptado de normalidad operativa en medio de choques y disturbios, desde interrupciones inesperadas hasta amenazas maliciosas. A medida que la tecnología transforma las finanzas y los sistemas operativos, los controles se pueden evaluar e incorporar en los procesos del estado futuro a medida que cambian.

Controla la resiliencia implica fortalecer las organizaciones de adentro hacia afuera mediante la identificación continua de riesgos, el análisis de impactos, la aceleración de la supervisión y la aplicación de controles apropiados. La digitalización tiene un papel que desempeñar aquí. Por ejemplo, identificar problemas y producir información en tiempo casi real, en lugar de trimestral o anualmente a través de procesos de monitoreo tradicionales y ciclos de auditoría, puede mejorar los resultados. De hecho, aprovechar las tecnologías emergentes en automatización, IA y análisis y visualización avanzados puede hacer que los controles sean más dinámicos y respondan a la interrupción, promoviendo la resiliencia.

Con un programa proactivo, las organizaciones pueden adelantarse a las deficiencias, disminuir las explotaciones y completar rápidamente los análisis de exposición. Hay cuatro líneas de visión en los controles internos que pueden permitir a las organizaciones hacer más que soportar choques.

Retrospectiva. Mirar hacia atrás para entender el significado de un evento después de que sucedió puede proporcionar información para sugerir posibles acciones a tomar en el presente. Sin embargo, la retrospectiva por sí sola a menudo limita la capacidad de una organización para identificar problemas a medida que surgen, evitando que se contengan antes. Ejemplos de actividades orientadas a la retrospectiva incluyen auditorías internas periódicas o auditorías de cumplimiento, pero también pueden incluir revisiones posteriores a la acción, como un análisis de una respuesta de crisis a un evento adverso.

Percepción. Obtener una comprensión más profunda en el momento puede impulsar decisiones y acciones en el presente. Las organizaciones resistentes a los controles a menudo aprovechan los activos digitales para recopilar información que mejora la productividad y libera valor más allá del programa de controles, lo que puede mejorar la calidad de las operaciones comerciales. Por ejemplo, una organización con controles resilientes puede medir la velocidad de las transacciones para determinar si los valores atípicos representan un rendimiento estelar o una actividad anómala que requiere una investigación adicional.

Supervisión. Supervisar la ejecución del trabajo tanto en el pasado como en el presente permite el seguimiento de los resultados, lo que puede mejorar la toma de decisiones. Las organizaciones con controles resilientes a menudo tienen la capacidad de cambiar la supervisión, el monitoreo y la presentación de informes a tiempo cercano o real aprovechando el poder de la automatización y el análisis para identificar los riesgos a medida que se producen. Los mecanismos formales que anticipan o están integrados en iniciativas estratégicas como la transformación tecnológica, la modernización de procesos de negocio y las transacciones de fusiones y adquisiciones pueden promover la resiliencia mediante el establecimiento de estructuras de control que pueden evolucionar con inversiones y cambios significativos.

La supervisión incluye tanto la gestión del riesgo empresarial, que define las tolerancias al riesgo y las respuestas generales a los riesgos, como la supervisión directa de la gestión a través de actividades como revisiones y conciliaciones de estados financieros. Al incorporar activos digitales interconectados, las organizaciones pueden generar mayores niveles de garantía de calidad y un mayor impacto. También pueden agregar valor a través de diferentes mandatos de partes interesadas y custodios en toda la empresa.

Previsión. Predecir lo que podría suceder antes de que ocurra puede dar a la administración información valiosa para tomar medidas en el presente. La aplicación de la IA y la detección de riesgos cognitivos a los datos transaccionales a través de programas de control puede proporcionar una vista a la vuelta de la esquina para ayudar a identificar los riesgos emergentes.

Por ejemplo, un modelo predictivo construido utilizando un registro histórico de conciliaciones de cuentas puede predecir variaciones futuras con una precisión superior al 95%, según la experiencia de Deloitte. Tal modelo ofrece prospectiva potencial en posibles varianzas antes de que se completen los procesos de reconciliación. En organizaciones más grandes con transacciones voluminosas y ejercicios de conciliación extensos, el retorno de la inversión para dicho modelado puede ser aún más pronunciado dada la escalabilidad.

Las organizaciones resistentes a los controles a menudo encuentran el equilibrio entre estas cuatro líneas de visión, satisfaciendo los apetitos de riesgo mientras dedican los recursos apropiados para adelantarse a lo que podría suceder. No solo actúan sobre información de mayor calidad; también pueden lograr una comprensión más profunda de las causas profundas de los resultados anteriores y la capacidad de predecir lo que podría suceder en el futuro.

Trazar un curso

Para impulsar una transformación de controles significativos, los líderes resilientes pueden convertirse en catalizadores del cambio mediante la formación de un equipo multifuncional que reúna múltiples disciplinas. Los profesionales empresariales y funcionales con una perspectiva macro se pueden emparejar con profesionales técnicos y analíticos que entiendan la mecánica subyacente del sistema y cómo modelar los controles de estado futuro. Los profesionales del riesgo, el cumplimiento y la auditoría interna pueden ayudar a incorporar principios de garantía para entender si el enfoque se puede escalar en toda la organización, así como resistir el escrutinio externo de los auditores y reguladores.

Con un equipo reunido, las organizaciones pueden identificar oportunidades para crear valor a través de pilotos únicos o como parte de una transformación más grande. Esto incluye definir objetivos de negocio, llevar a cabo talleres, priorizar los procesos de digitalización, identificar las causas fundamentales de las brechas, abordar las áreas de mejora y asignar la propiedad del futuro estado.

Los proyectos exitosos de automatización de control generalmente comienzan en pequeño lugar, con un caso de uso específico vinculado a una actividad de alto valor. Para algunas organizaciones, las posibles deficiencias identificadas en los procesos actuales pueden servir como plataforma de lanzamiento para los pasos iniciales. Otras opciones para empezar incluyen el pilotaje de herramientas automatizadas para recopilar y analizar datos o el uso de análisis y visualizaciones avanzadas para revelar nuevas dimensiones dentro de los datos históricos.

A menudo, el objetivo es impulsar el valor acumulando victorias rápidas que demuestren capacidades. Esto fomenta una mayor participación de las partes interesadas y la colaboración de extremo a extremo, lo que ayuda a allanar el camino para un progreso rápido. Las victorias rápidas pueden generar impulso, generar ideas para la escalabilidad y facilitar el compromiso para construir soluciones adicionales.

—por Stu Rubin, director general, Trina Huelsman, socia, Julie Velayo, directora, Adam Berman, socia, Joe Gaglio, directora, y Biljana Petrovski, gerente senior, todas con Deloitte Risk & Financial Advisory, Deloitte & Touche LLP

 

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